щзшзшгнн

Мои контакты:

Тел: +7 499 705 11 72
Skype: gstebneva
E-mail: galina@stebneva.ru

Счётчики

Рейтинг@Mail.ru



Карта сайта

Янв 11, 2015

Менеджмент руководителя

Менеджмент руководителяВ предыдущих своих статьях я уже писала о том, что искренне уважаю современных владельцев бизнесов. Любых, а небольших – вдвойне, так как им приходится тяжелее.

Малому бизнесу сложно выжить сегодня и будет сложнее выживать в этом году уж точно. В этой ситуации менеджмент руководителя, первого лица компании приобретает особое значение.

Несмотря на разность самих бизнесов, очень много проблем и задач, которые я решаю у своих клиентов, схожи. Это позволяет мне говорить о том, что есть определенные проблемы уровня и стадии развития бизнеса (здесь и далее опираюсь на схему Адизеса «Стадии развития организации», еще лучше посмотреть доработанную и дополненную инновационной составляющей схему Пригожина). И менеджмент руководителя напрямую связан с этим.

История возникновения почти всех таких компаний примерно одинаковая: владелец в определенный момент времени из того, что он умел делать САМ, создает БИЗНЕС-деятельность. То есть переходит из разряда наемных рабочих в разряд собственников того же направления, чем он и занимался.

Большой качественный рывок с точки зрения определения человека в этом мире и его становления. С точки зрения продукта его деятельности – прыжок незначительный, так как создает он то же самое, что делал и ранее. Отмечу, что делал САМ ПРОФЕССИОНАЛЬНО, КАЧЕСТВЕННО. Именно поэтому и решает, что может делать больше. И занятие это ему нравится, получает удовольствие он от самой этой деятельности.

Казалось бы, вот оно счастье. Ты точно знаешь, как делать свой продукт качественно, есть первоначальные клиенты, кому ты можешь продавать этот продукт. Бери людей, штампуй идею и вперед! Вот тут и начинается самое сложное.

1. Во-первых, нет специальных знаний, как этих людей подбирать и выбирать. Отсюда очень распространенная ошибка начинающих бизнесменов – начинают искать сотрудников «по знакомству». В компанию берут друзей, родственников, друзей и т.д. Итог – подпорченные или испорченные вовсе отношения и отсутствие результата от сотрудника.

Это очень большая проблема, так как наступает момент, когда владелец должен сказать своему подчиненному, что его результат неудовлетворительный. И если этот подчиненный твой друг детства, брат, крестный отец твоему ребенку, сын друга твоих родителей и т.д. – разговор этот становится практически нереальным.
Отсюда, совет первый: никогда не берите на работу своих друзей и родственников, особенно в начале вашей деятельности.

2. Во-вторых, у собственников нет понимания, что любой человек, который пришел в твою компанию, априори не имеет такой мотивации работать, как сам владелец. Поэтому разговоры владельца о том, что «он должен сам знать, что делать», «я ожидаю от него результат, но не хочу вникать в его деятельность», «неужели я должен тратить на него столько времени?» — не вполне корректны.

Конечно, взяв на работу опытного сотрудника с адекватной финансовой мотивацией, собственник вправе и должен ожидать от такого сотрудника определенной самостоятельности, инициативы, вовлеченности в дела компании, но эта инициатива и вовлеченность должна систематически поддерживаться и поощряться самим собственником или непосредственным руководителем такого сотрудника!
Отсюда, совет второй: владелец компании должен систематически поддерживать и поощрять инициативу, вовлеченность каждого наемного сотрудника в своей компании, особенно первый год работы!

3. В-третьих, владельцы медленно и плохо перестраиваются с непосредственной деятельности по производству продукта (услуги) на деятельность, связанную с управлением сотрудниками. Опять же, нет специальных знаний и соответствующего опыта у владельцев. Отсюда и часто встречающаяся ситуация – владельцы сами погружены в оперативную работу с клиентами, поставщиками и не могут, а часто боятся изменить это!

«Мне кажется, что если я отдам этого клиента менеджеру, он испортит отношения с ним и мы потеряем основную часть дохода», «Я не уверен, что менеджер сейчас может вести такое количество клиентов (таких крупных ключевых клиентов)», «Этот клиент всегда общался со мной и звонит мне, он не будет работать с кем-либо кроме меня». Не узнаете себя в этих фразах?

Отсюда совет третий: как только у вас появляются люди, кому можно передавать оперативную деятельность по клиентам, сразу же это делайте. Это поможет вам высвободить время для решения стратегических задач, для поиска новых направлений развития вашей компании.

4. В-четвертых, собственники мало практикуют систему обратной связи с сотрудниками. Встречаю 2 вида обратной связи сотруднику, если собственника что-то не устраивает в его деятельности: замалчивание проблемы (делаем в голове вывод, что сотрудник никчемный и нужно его менять, самому сотруднику при этом ничего не говорим) либо разговор на повышенных тонах. С точки зрения позитивного влияния на самого сотрудника ни первый, ни второй способы вообще неэффективны.

Отсюда, совет четыре: учитесь давать обратную связь сотруднику. Без этого вы так и будете все время искать новых сотрудников, так как у вас все время будут работать «не те».

Конечно, все эти советы просты на бумаге, а на практике их довольно сложно «привить» самому. Но возможно. Готова помочь с «прививанием» ;-)

Оставить комментарий



Get Adobe Flash player